Toyota, birçok şeyi alışılmışın dışında yaparak atom bombasıyla yıkılmış Japonya’nın küllerinden doğdu ve en prestijli otomotiv şirketi oldu. Peki, Toyota’nın bu kadar sıra dışı yaptığı ve bugün yalın denen yaklaşım neydi?
Yalın
düşüncenin bizdeki karşılığı imece kültürüne
benzer bir şekilde ilk tedarikçiden son kullanıcıya ürünü ulaştıran imalat ve
servis ağının her halkasına özenle aşılanması ve uygulanmasıdır.
İmece yardımlaşma, birlik olma gibi
insani değerlere dayanır. En kısa sürede işleri bitirilen bir tarladan sonra
tüm ekip diğer tarladaki işleri bitirmeye koyulur. Tam bir kazan kazan işleyişi
hakimdir.
Bu halkaların oluşturduğu zincirin
bütünü tedarik zinciri diye adlandırılır. Peki, bu adlandırma doğru mudur?
Nereden
başlamalı?
Nereden
başlamalı?
Öncelikle; biraz önemsizlik hissi
uyandıran “tedarikçi” yerine “değer katan”; “tedarik zinciri” yerine “değer
zinciri” denmeli.
Yalına göre değer; müşterinin
parasını ödemek istedikleri, değer akışı ise değerin zincirin başından son
halkasına akışıdır. Değer akışı analiz edildiğinde, değer katanlar,
katmayanlar, değer katmayan ancak zorunlu olanlar olarak üçe ayrılacaktır.
Amaç; değer akışındaki israfları, Kaizenle kolektif çalışan ekiplerle birlikte
öğrenerek ortadan kaldırmak ve müşterinin istediği ürünü en uygun fiyata yüksek
kalitede üretmektir.
Değer katmayan her şey olarak
tanımlanan İsrafları ortadan kaldırmak için çalışmaya zincirin en sonundan,
yani müşteriden başlanmalı. Müşteriden başlamanın nedeni olan, Kırbaç
Etkisi(Bullwhip Effect) dediğimiz ve akışın dengelenmesi ve düzleştirilmesini
(Heijunka) etkileyen etmenleri, kırbacın sapından başlayarak en ucuna kadar
analiz etmek gerekir. Çoğu kez, nihai müşteri ve önceki müşteriler düzensiz
sipariş tahminleri ve siparişler geçerek, yani; kırbacın sapını kendilerine
göre az miktarda oynatarak ucunun büyük salınımlar göstermesine neden olurlar.
Sistemin en başındaki bu titreşim, sistemin sonuna kadar ulaştığında Tsunami
etkisi ile zincirin içinde düzensizlikler (Mura) ve zincirin halkalarında,
özellikle de müşteriye göre en sondakinde daha fazla olmak üzere aşırı yükler
(Muri) oluşturur. Satış ve Pazarlama bölümleri gelenekçi yaklaşımlarla sadece
çok sipariş almaya çalışarak bu etkileri arttırmaktadır.
Amaç; israflardan arındırılmış ve
zincirin bir halkasından diğerine tam zamanında (JIT) aktığı bir değer
zinciri yaratmaktır.
Sonra her bir sürecin
performansını gösteren KPI’lar
belirlenmelidir. KPI hedef değerlerine ulaşmak için yapılacak israf analizleri
ve Kaizen’lerin sürekliliğini
sağlayabilmek akışın sürekliliği açısından şarttır. Değer zincirinde
kullanılabilecek başlıca KPI’lar şunlardır:
·
Satış tahmin performansı;
·
Müşteriye sevkiyat performansı;
·
Bitmiş mamul ve hammadde stok günü;
·
Depolar stok doğruluk oranı;
·
Günlük üretim planına uyum;
Değer zincirinin başlıca israfları
Genellikle, sürekli akış sağlamak
için fabrikadaki israfları yok etmeye odaklanırız. Diğer halkalara odaklı
çalışmalar yapılmadığında fabrika içindeki kazanımlar da kesintiye uğrar. Daha
verimli çalışarak daha fazla üretebilecekken, malzeme eksiklikleri nedeniyle
kesintiye uğrayan üretim, yüksek bitmiş ürün envanteri, acil malzeme ve ürün
sevkiyatlarının sebep olduğu ekstra maliyetler değer zincirinde karşılaşılan
başlıca israf kalemleridir.
Zincirin taşıyacağı yükü en zayıf
halka belirlediğine göre tüm halkaların ve aralarındaki bağlantının mukavemeti
arttırılmalı. Yani fabrikadaki Kaizen’ler
tüm değer zinciri halkalarına son müşteriden başlayarak yaygınlaştırılmalı.
Değer zincirinin yalınlaşmasında
en temel faktör insandır. Birlikte problem çözmeye odaklanan ekipler
oluşturamazsak yalın felsefenin sürekliliğini sağlayamayız. Ayrıca ekiplerin
yalının temel ilkelerinden “yerinde inceleme”yi de benimsemelerini sağlamalıyız.
Yalın değer akışına ulaşabilmek için “imece” geleneği şirketlerde hayata
geçirilmelidir.
Cezmi Aytekin
Yorumlar
Yorum Gönder